Inkludering i en ulvetid

Den nye kommunen – new public management

I perioden siden reformens dager har det skjedd betydelige endringer i måten kommuner styres på. I faglitteraturen går det ofte under betegnelsen «new public management», og en litt nærmere beskrivelse av det kan du finne her:

  • Styrket ledelse (toppledelse)
    • – Effektivitet
    • – Delegering
    • – Økonomisk ansvarlighet og kontroll
  • Indirekte styring og kontroll
    • – Politikerens rolle mer strategisk enn opptatt av detaljer
    • – Innføre markedsprinsipper
    • – Målstyring
    • – Kvalitetssikring
    • – Benchmarking (sammenligning med andre)
  • Brukeren som konsument
    • – Valgfrihet, undersøkelser av brukertilfredshet
    • – Rettigheter

I forlengelsen av dette forventes politikere å ha en mer strategisk rolle og bry seg mindre med detaljer, økonomisk styring får økt vekt, sektorinteresser får mindre spillerom, og profesjonene får en rolle som tar modell av tradisjonelle arbeidsgiver-arbeidstaker relasjoner. I tillegg innføres et skille mellom utfører og bestiller, samtidig som brukerens valgmuligheter skal styrkes.

Dette har ikke nødvendigvis de negative følgene jeg har beskrevet på sidene foran. Men i praksis kan det ha store konsekvenser for hvilket spillerom ulike aktører har og i neste omgang hva som påvirker utviklingen. Det er derfor grunn til å spørre deg som leser dette om du kjenner igjen disse mulige endringene i forhold til ulike aktører:

Brukerne:

Hensynet til brukerne og brukernes valg skal veie tyngre. Samtidig har formen endret karakter. For det første er brukernes organisasjon, som NFU, mye svakere på lokalt enn på nasjonalt nivå. For det andre er «brukeren» i mindre grad organisasjonen og i større grad individet. Men i en sak om bygging av store bofellesskap kommer ikke individet på banen før på et sent tidspunkt, gjerne først når bygget er ferdig og tildeling av plasser skjer. Da blir lett valget for brukeren «take it or leave it». Det er ikke noe reelt valg om en har ventet lenge på tjenester og ikke vet når neste mulighet dukker opp. I praksis er derfor brukernes røst i utviklingen av tjenester sterkt svekket, til tross for alt snakket om det motsatte.

Tjenesteytere:

I reformens dager fungerte mange ansatte som vaktbikkjer for reformens idealer, og mange så normalisering som en ny faglig giv. Ansatte spilte en liten rolle som drivkraft bak reformen, men spilte de en stor rolle lokalt ved iverksettingen. Men i takt med at sektorpolitikk blir et skjellsord og at ansatte forventes å legge til side profesjonelle hensyn og te seg som arbeidstakere, blir albuerommet for vaktbikkjene mindre. Kravene til lojalitet blir sterkere og profesjonelles rolle i utviklingen av tjenester svekkes.

Det er fristende å vise til uttrykkene «exit, voice and loyalty». Det stammer fra en berømt bok av Hirschman fra 1970. Den handler om hvordan misfornøyde forbrukere ter seg, men har blitt en generell modell for atferd eller valgmuligheter når en er misfornøyd.

Lojalitet handler om at en er misfornøyd, men ter seg som før, lojalt.

Voice handler om at en protesterer og bråker, men blir.

Exit vil si å forlate. For konsumenter vil det være å slutte med produktet eller skifte bank. For ansatte vil det være å slutte, å søke en annen jobb.

Det som synes å skje i tjenestene for utviklingshemmede er at ansattes muligheter for «voice» svekkes, og alternativene blir «lojalitet» eller «exit».

Problemet forsterkes av at de som kjenner brukerne best, blir utførere med liten innvirkning på «bestillingen».

Politikerne:

Det er sikkert ikke dumt at politikere skal konsentrere seg om større linjer og overlate detaljer til administrasjonen. Men ofte er det slik at djevelen ligger i detaljene. Det er der en ser konsekvenser i forhold til politiske idealer og for konkrete personer og politikkområder. I så måte er det interessant å merke seg at politikere i flere kommuner stoppet byggingen av store bofellesskap da media-interessen tok seg opp i 2011.

Norsk Forbund for Utviklingshemmede (NFU) har i sitt medlemsblad «Et samfunn for alle» hatt en rekke oppslag om bygging av ghettoer og store bofellesskap de siste 2-3 årene. Et eksempel er nr 4-2011 der to slike saker omtales – en i Bamle og en i Øygarden. Det gledelige og interessante med det ene oppslaget er at da lokalpolitikerne skjønte hva som var i ferd med å skje, satte de foten ned. Helse- og omsorgkomiteen i Bamle sa enstemmig nei til planene.

I det lyset kan en fristes til å legge skylda på den administrative ledelsen. Det blir imidlertid feil. Så lenge de lokale politiske signalene er uklare, følger de den logikken de er forventet å følge.

Benchmarking

Benchmarking betyr å vurdere seg selv i forhold til en målestokk, gjerne en sammenligning med andre. Det gjør svært mange kommuner i dag, og en del større kommuner har et formalisert samarbeid på området. Det å sammenligne seg med andre er imidlertid ikke nytt. I reformårene så mange til Sverige: Vi skal ikke være dårligere enn svenskene. I dag rettes blikket andre veier, og mest til kommuner som bruker mindre penger – nyskapningen kommer fra kommuner som gjør ting «rådmannen» tror er kostnadsbesparende. Slik spres modellen med store bofellesskap som ild i tørt gress.

Og resultatet? Drivkreftene bak reformens idealer er klart svekket og det er skapt et rom for at sektoren utvikles i tråd med en helt annen logikk enn det som ligger i de politiske målene.